Aires sevillanos III

Es una urbe embelesada en su belleza y su irrefrenable atracción. Una ciudad capaz de doblegar al más insensible viajero.” Manuel Mateo Pérez

 

 

 

 

 

 

 

 

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Congo, tierra violada

cien metros de profundidad, en un agujero donde a veces sólo se cabe de perfil, donde no hay oxígeno extra ni escapatorias, unos mineros en chanclas y sin casco cavan con un martillo y un cincel. Cuatro días despuésesa mina se derrumbará. Tres muertos.

Estamos en el este de la República Democrática del Congo, en las minas de Bisie, un lugar al que sólo se puede llegar caminando 50 kilómetros por la selva. Son losmayores yacimientos del país de casiterita, un mineral del que se extrae el estaño y que resulta imprescindible para nuestra tecnología.

Teléfonos móviles, ordenadores, videoconsolas no funcionarían sin él o sin otros minerales presentes en el Congo como el coltán. Una riqueza codiciada, por la que se lucha, se mata y se viola. Sobre todo se viola. La violación usada como arma de guerra.

En la guerra eterna que vive el Congo, los grupos armados que la peleaban han encontrado en el tesoro de los minerales una forma de financiar sus armas. Son los llamados minerales de sangre.

Un equipo de Reporteros Cuatro, REC se ha internado en las selvas del este del Congo haciéndose una pregunta: ¿Hasta qué punto nuestro progreso está pagado con sangre congoleña? Su viaje les ha llevado al interior de las minas, escoltados por unos oficiales del Ejército que les terminan robando el dinero, a los mercados de los minerales y a los frentes de esta guerra sin frentes.

En uno de esos lugares, Luvungi, el equipo de REC ha vivido el horror de conocer que todas las mujeres del pueblo fueron violadas en un asalto rebelde. “Me llevaron por la fuerza detrás de mi casa y me violaron, había cuatro y como soy mayor empecé a sangrar por todas partes. Tenía el cuerpo lleno de sangre.Cuando acabaron de violarme, cortaron esta parte de mi mano hasta me sentí como si hubiera muerto. Después me dejaron tirada allí durante 3 o 4 horas. Volvía arrastrándome sobre mi estómago como una serpiente hasta mi casa, me resultaba imposible caminar”. Lo cuenta Ana Burana. Tiene 80 años. Sólo es una de las a 235 mujeres, 52 niñas, 13 hombres y tres niños que fueron violados durante cuatro días.

Congo, tierra violada es un reportaje de David Beriain.

REC: Congo, tierra violada (Reporteros cuatro)

¿Llegaremos a hablar de territorios socialmente responsables?

La responsabilidad social corporativa más que un modelo a seguir ha de ser una filosofía y como tal debe aplicarse en todos los ámbitos de la empresa.

Cuando hablamos de responsabilidad Social corporativa (RSC) llegamos a la conclusión de que no existen formulas mágicas ni una lista específica de pasos a seguir para lograrla, aunque para comenzar podríamos decir que los pilares estarían relacionados con establecer una estrategia corporativa que sea responsable y que se aplique a nivel interno y externo. Estaríamos hablando de empresas que gestionan su responsabilidad y dicho compromiso está basado en la equidad, es decir, debe existir un ida y vuelta para con uno mismo y los demás. Teniendo en cuenta estos principios, resulta implícito encontrar en la RSC los beneficios que harán que nuestra empresa incorpore normas de calidad, eficacia y eficiencia y que, por tanto, repercutan en resultados positivos.

Este proceso estaría integrado dentro de un manual de buenas prácticas como algo que forme parte de la propia empresa y que esté relacionado directamente con la gestión y la dirección estratégica. La RSC hoy en día no es una moda, sino que significa una nueva forma de entender la empresa, con principios éticos. Dicho manual debería apuntar a la mejora basada en valores, el establecimiento de vínculos y la definición de un código ético. Para lograrlo es imprescindible llevar a cabo una gestión transparente, sostenible y saber rendir cuentas. No estamos hablando de mero filantropismo ya que normalmente cuando alguien habla de RSC la primera idea que nos viene a la cabeza se centra en colaboraciones con entidades del tercer sector social o bien con prácticas que tienen que ver con el respeto al medio ambiente. Efectivamente esto también es RSC pero la buena gestión va más allá de una mera colaboración. Cuando trabajamos conjuntamente con una entidad, es imprescindible tener valores comunes y contar con propuestas específicas, que nos hagan sentir socios, generar confianza y establecer alianzas. La filosofía de la RSC se basa en analizar el impacto positivo que las buenas prácticas pueden tener dentro y fuera de nuestra empresa.

En la actualidad son muchas las empresas que integran la RSC en su hacer, explica Josep Maria Canyelles experto en el tema, y van desde las grandes corporaciones hasta las pequeñas empresas familiares, pasando por las PYMES. La razón: La RSC crea confianza a nivel interno y externo situación que da como resultado un crecimiento sostenible basado en la calidad y el compromiso. Teniendo en cuenta esta visión, la RSC debe aplicarse a todos los niveles, en las normas básicas internas, en los efectos y resultados y en el entorno. Se trata de una gestión que deja de lado la mediocridad ya que,  sin importar que la empresa sea grande o pequeña, estaría dirigida por líneas estratégicas que implican cierto nivel de eficacia. Así es posible obtener resultados beneficios, mejorar la imagen, la confianza, la seguridad en el trabajo, la buena gestión de los recursos humanos y establecer relaciones positivas y de respeto con el entorno que nos rodea, el medio ambiente y las personas.

Lo ideal sería que la RSC pudiera extenderse y traspase las fronteras de la propia empresa para poder hablar de territorios socialmente responsables, explica Canyellas, en donde todos los actores, las empresas, las ONL, los profesionales, la ciudadanía, las corporaciones y el sector público, gestionen su responsabilidad, no sólo para mejorar el entorno y las relaciones entre si, sino como camino hacia la excelencia individual y colectiva. Por suerte, asegura el especialista, cada vez más la tendencia apunta a la aplicación de esta filosofía a nivel global.

LFG.

El arte de dirigir

Los hombres de más talento son aquellos que conocen el espíritu del pueblo y saben dirigirse por él. Georg Wilhelm Friedrich Hegel


Una de las cuestiones que más sobrevuela sobre quienes tenemos que trabajar en equipo, y sobre todo a coordinar y supervisar a un grupo de personas para alcanzar objetivos, es cómo mejorar el rendimiento de cada uno de los engranajes que componen la maquinaria. Y si nos ceñimos a las estadísticas; investigaciones van, análisis vienen, sólo el 20% de los trabajadores cree que trabaja en un entorno en el que pueden dar lo mejor de sí mismos. Es curiosa esta aseveración ya que una de las labores que debería tener un directivo es saber cómo mejorar el rendimiento de sus trabajadores. Cuál es la fórmula mágica para lograrlo es la clave. Al parecer, la psicología social y laboral hablan de la identificación con el todo y la motivación individual como motores del avance y el crecimiento profesional, pero en la práctica no se ha dado aún del todo con el quid de la cuestión, o bien diríamos, con los problemas reales, difícilmente solucionables en el día a día. Es más, si tomamos en cuenta un estudio de The Ken Blanchard Companies, especialistas en liderazgo, sólo un pequeño porcentaje de los empleados alcanza todo su potencial al incorporarse en una empresa, el resto, sólo llega al 65%.

Los vientos de cambios siempre son buenos en las organizaciones, así como la observación, el análisis de casos y el conocimiento de las capacidades de quienes nos rodean. Pero,  ¿por dónde comenzar? Por Arriba, abajo, tangencialmente… todo tiene que ver con todo y un equipo es una suma de las partes que conforman un todo, que posee una cabeza directriz pero que a la vez interacciona, se interrelaciona e interactúa. Tanto “inter” nos lleva a pensar en una madeja de lana en la que hay un origen y un final pero que toda ella se une, ordena, clarifica para un propósito concreto. La madeja se dejará convertir en un algo, llámese bufanda, guantes, manta o gorro de lana, siempre que quien la teja sepa qué es lo que quiere, hacia dónde se dirige, cómo ha de llegar a eso y con qué tipo de materia prima cuenta. Entonces, la cuestión del huevo o la gallina se dilucidaría fácilmente en este caso. Al incrementar los resultados de los directivos, alegan desde Ken Blanchard, es posible implementar mejores dinámicas de apoyo hacia los trabajadores para que puedan alcanzar sus metas. Pero antes de definir las metas se ha de conocer las capacidades y habilidades de cada parte del engranaje.

Uno de los grandes errores de los directivos es dirigir sin conocer a su equipo. Por conocimiento nos referimos a saber dilucidar cuáles son las características verdaderas de cada persona que compone el equipo de trabajo. Hablamos de intentar descubrir el potencial de cada uno de sus compañeros y de cómo se relacionan estas características propias con el resto. Qué es lo que cada uno tiene para aportar y cuáles son las cualidades individuales. Todas las personas experimentamos etapas de desarrollo a lo largo de nuestra vida y creer que esto no ocurre en el ámbito laboral significa perder la visión periférica, ya que el cambio es una cualidad intrínseca del ser humano. Por eso los directivos debemos ser flexibles  a los cambios y observar el desarrollo del grupo. Trabajar desde la cooperación, la identificación, la concreción de objetivos, la satisfacción para llegar a una etapa productiva son claves, pero sobre todo definir un estilo de dirección adaptado a las características del equipo de trabajo resulta fundamental.