El arte de dirigir

Los hombres de más talento son aquellos que conocen el espíritu del pueblo y saben dirigirse por él. Georg Wilhelm Friedrich Hegel


Una de las cuestiones que más sobrevuela sobre quienes tenemos que trabajar en equipo, y sobre todo a coordinar y supervisar a un grupo de personas para alcanzar objetivos, es cómo mejorar el rendimiento de cada uno de los engranajes que componen la maquinaria. Y si nos ceñimos a las estadísticas; investigaciones van, análisis vienen, sólo el 20% de los trabajadores cree que trabaja en un entorno en el que pueden dar lo mejor de sí mismos. Es curiosa esta aseveración ya que una de las labores que debería tener un directivo es saber cómo mejorar el rendimiento de sus trabajadores. Cuál es la fórmula mágica para lograrlo es la clave. Al parecer, la psicología social y laboral hablan de la identificación con el todo y la motivación individual como motores del avance y el crecimiento profesional, pero en la práctica no se ha dado aún del todo con el quid de la cuestión, o bien diríamos, con los problemas reales, difícilmente solucionables en el día a día. Es más, si tomamos en cuenta un estudio de The Ken Blanchard Companies, especialistas en liderazgo, sólo un pequeño porcentaje de los empleados alcanza todo su potencial al incorporarse en una empresa, el resto, sólo llega al 65%.

Los vientos de cambios siempre son buenos en las organizaciones, así como la observación, el análisis de casos y el conocimiento de las capacidades de quienes nos rodean. Pero,  ¿por dónde comenzar? Por Arriba, abajo, tangencialmente… todo tiene que ver con todo y un equipo es una suma de las partes que conforman un todo, que posee una cabeza directriz pero que a la vez interacciona, se interrelaciona e interactúa. Tanto “inter” nos lleva a pensar en una madeja de lana en la que hay un origen y un final pero que toda ella se une, ordena, clarifica para un propósito concreto. La madeja se dejará convertir en un algo, llámese bufanda, guantes, manta o gorro de lana, siempre que quien la teja sepa qué es lo que quiere, hacia dónde se dirige, cómo ha de llegar a eso y con qué tipo de materia prima cuenta. Entonces, la cuestión del huevo o la gallina se dilucidaría fácilmente en este caso. Al incrementar los resultados de los directivos, alegan desde Ken Blanchard, es posible implementar mejores dinámicas de apoyo hacia los trabajadores para que puedan alcanzar sus metas. Pero antes de definir las metas se ha de conocer las capacidades y habilidades de cada parte del engranaje.

Uno de los grandes errores de los directivos es dirigir sin conocer a su equipo. Por conocimiento nos referimos a saber dilucidar cuáles son las características verdaderas de cada persona que compone el equipo de trabajo. Hablamos de intentar descubrir el potencial de cada uno de sus compañeros y de cómo se relacionan estas características propias con el resto. Qué es lo que cada uno tiene para aportar y cuáles son las cualidades individuales. Todas las personas experimentamos etapas de desarrollo a lo largo de nuestra vida y creer que esto no ocurre en el ámbito laboral significa perder la visión periférica, ya que el cambio es una cualidad intrínseca del ser humano. Por eso los directivos debemos ser flexibles  a los cambios y observar el desarrollo del grupo. Trabajar desde la cooperación, la identificación, la concreción de objetivos, la satisfacción para llegar a una etapa productiva son claves, pero sobre todo definir un estilo de dirección adaptado a las características del equipo de trabajo resulta fundamental.

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El liderazgo horizontal

Las organizaciones ya no responden a un esquema “estímulo-respuesta”. Su complejidad significa una interacción real entre la persona y la organización, donde las dos partes se influyen mutuamente. Joan Cornet, Liderazgo: Un elemento clave para el siglo XXI.

La necesidad de organización es inherente a las sociedades, así como el desarrollo y la posterior aplicación de modelos de seguridad, justicia, orden, derecho, etc. Los individuos agrupados, indefectiblemente se rigen por un sistema organizativo que es adaptable a cada sociedad, aunque comparte determinados convencionalismos, y que como tal debe evolucionar y transformarse conforme pasa el tiempo. Los paradigmas organizativos han ido variando en los últimos años con una tendencia que apunta al paso de una estructura vertical (formal) a otra de carácter horizontal (informal), que tiene la posibilidad de ganar flexibilidad a medida que se perfecciona. La tendencia es clara aunque, tratándose de persona, los cambios pueden transformarse en retos. Dicho esto, podemos afirmar que no siempre es posible aplicar este modelo en cualquier grupo ya que la organización horizontal implica responsabilidad individual y colectiva, apunta y necesita de la identificación social y de la cohesión, y obliga a contar con la capacidad de lograr la especificación y la excelencia, además de una cierta flexibilidad, creatividad y habilidad de comunicación.

La horizontalidad da lugar a líderes con una postura democrática que facilita el intercambio, escucha las aportaciones, cree en la implicación de sus componentes y asume al equipo como un todo, situación que deviene consecuencia de una identificación con ese todo. La contrapartida de este líder, es un integrante de su equipo que se involucre, desee aprender y alcanzar objetivos y que se comprometa e identifique con el equipo de trabajo. Ser una unidad no significa perder características individuales porque justamente este modelo organizativo apuesta y reconoce las virtudes, capacidades, cualidades y aptitudes de cada miembro de su equipo para trabajar de forma conjunta por un bien común y alcanzar las metas establecidas. Hablamos de un liderazgo basado en una buena gestión de las relaciones, de la participación y del aprovechamiento de las cualidades y aportaciones de cada persona. Aquí es donde entra la retroalimentación que apunta al crecimiento individual y grupal. Esto sólo es posible si contamos con un buen líder y un equipo de trabajo que tenga las características necesarias para la consecución de los objetivos.

Podríamos decir que el ambiente y el modelo de trabajo aplicado, así como las características de los integrantes del grupo, influyen directamente sobre al actuar del grupo en su conjunto, pero también sobre cada persona que lo compone. De forma negativa o positiva se produce una incidencia, a corto o mediano plazo. En algunos casos, dicho efecto puede ir cambiando en el tiempo y provocar reacciones diversas. Es por ello que la forma de liderar es fundamental para evitar que se produzcan desajustes graves que interfieran en las dinámicas y el cumplimiento de los propósitos del grupo. La observación de uno mismo como líder, de los cambios del entorno y de las dinámicas del grupo (individuales y colectivas) son sustanciales, así como la comunicación y la flexibilidad; cualidades que se convierten en elementos clave para resolver los conflictos que puedan suscitarse.

Llegados a este punto, la pregunta se cierne sobre si es posible “moldear” a una persona para que encaje con un estilo de liderazgo específico. Hemos de tener en cuenta si las situaciones sociales pueden controlar los comportamientos individuales o bien si la conducta individual pondera por sobre lo social. Al hablar de retroalimentación, la clave estaría en definir un estilo de liderazgo acorde a las características y necesidades de los individuos del grupo y de la empresa para cumplir con los objetivos de la forma más rápida y eficiente, sin perder de vista el hecho de que lo más importante es trabajar por una causa común, a base de compromiso. Sólo conociendo las mismas será posible encontrar las formas de motivación acordes para que cada persona pueda desarrollarse, crecer, identificarse con una causa determinada y aportar lo mejor de si para ella.

LFG.